La nueva generación de modelos de gestión y organización — más humanos, adaptables y de impacto
En las últimas tres décadas, se ha producido un aumento del número de modelos y prácticas organizativas más colaborativas que aparecen en el escenario de la gestión. Principalmente, en respuesta al ritmo acelerado de cambio impuesto por el mundo VUCA[1] y la creciente conciencia de los límites y daños del modelo de gestión y económico imperantes.
Con esta publicación quiero recoger algunos de los modelos, prácticas y principios de organización que he ido descubriendo en los últimos 6 años — bien por experiencia propia o investigación. La intención es ir actualizándola a medida que vaya ampliando mi conocimiento. Una gran ayuda en el proceso ha sido el artículo en inglés de Sergio Careda que ha hecho recientemente un ejercicio similar.
Ninguno de estos modelos es el mejor o más aceptado. Cada organización necesita elegir libremente los aspectos más acordes con su cultura, actividad y visión de desarrollo. Se trata de inspirarse y testar los modelos, prácticas y principios para ver qué tiene sentido en cada momento.
A continuación, introduciré cada modelo/práctica en orden cronológico de aparición con una breve descripción y enlaces a más información o fuentes originales (nota: la mayoría en inglés).
[1] VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones. (Wikipedia)
Modelos e iniciativas descritas:
- Beyond Budgeting (1998)
- Manifiesto ágil (2001)
- Lean y el “Estilo Toyota” (2001)
- Sociocracia (2004)
- Nuevo estilo de Relaciones (2005)
- Holacracy (2006)
- B Corps (2007)
- Beta Codex (2009)
- La Empresa Liberada (2009)
- Management 3.0 (2010)
- El modelo Spotify (2012)
- Teoría U (2013)
- Organizaciones Teal (2014)
- Organización Exponencial (2014)
- Estructuras liberadoras (2014)
- Responsive Org (2014)
- Open Organisation (2015)
- Sociocracy 3.0 (2015)
- Organizaciones Deliberadamente Desarrolladoras (2016)
- Humanocracy (2020)
Estilo Semco (1989)
En los años 80, Ricardo Semler con 21 años y aún estudiante de derecho tomó el control de una de las empresas manufactureras más exitosas de Brasil de su padre, Antonio Curt Semler, y convirtió la empresa de estilo autocrático a un estilo democrático.
Hoy, el estilo Semco refleja el aprendizaje de casi 40 años de prueba y error. Su impresionante tasa de crecimiento (promedio del 46,5% durante los últimos 20 años) y la tasa de abandono de empleados extremadamente baja (menos del 2%) son testimonio del éxito del nuevo estilo.
Es un modelo al que denominó “Gestión democrática”. Es un modelo que promueve la confianza, la creatividad y la rendición de cuentas, fuertemente enfocado a la autogestión y la toma de decisiones distribuida.
El modelo se centra en cinco principios y quince pilares; todos enfocados en crear impacto, mejorar el desempeño y estimular la felicidad.
Tal y como está planteado este marco, va más allá de la noción de autogobierno y los principios son interdependientes: si se elimina uno, los demás tienen un impacto mucho menor y se vuelven mucho menos significativos.
Si queréis saber más en palabras del propio Ricardo Semler, podéis leer uno de sus libros o ver su charla TED de 2014 (¡y con opción de subtítulos en castellano!): https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_how_to_run_a_company_with_almost_no_rules .
Beyond Budgeting (1998)
Beyond Budgeting representa una filosofía de gestión, no un nuevo sistema presupuestario, ni una receta de gestión. Impulsado por la Beyond Budgeting Roundtable (BBRT) en 1998, aboga por un modelo de gestión adaptativo y un estilo de liderazgo arraigado en el propósito, los valores compartidos y la autonomía de las personas. Esta filosofía se basa en 12 principios con un foco dual: principios de liderazgo y procesos de gestión. El libro de Bjarte Bogsnes Implementing Beyond Budgeting (Bjarte Bogsnes, 2008), recoge un conjunto de historias sobre la implementación ágil y presenta un caso muy sólido contra el proceso de presupuestos anual.
Manifiesto ágil (2001)
En 2001 diecisiete críticos de los modelos de mejora del desarrollo de software basados en procesos, convocados por Kent Beck, se reunieron en Snowbird (Utah, EE.UU.) para tratar sobre nuevas técnicas y procesos ligeros para desarrollar software (por ej. XP, DevOps, Scrum, Kanban…). Consideraban los métodos establecidos muy rígidos y alejados de las necesidades de los usuarios. El Manifiesto Ágil surgió de este largo fin de semana con solo 68 palabras, un documento breve y cordial que cambió el desarrollo de software. Los valores definidos en el Manifiesto Ágil no se centran en prácticas, metodologías o procedimientos de trabajo, sino que abogan por un cambio de mentalidad, una nueva cultura organizativa basada en cuatro pilares:
1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
2. ‘Software’ funcionando sobre documentación exhaustiva.
3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.
Los 17 autores del manifiesto aclaran que, “aunque reconocen la importancia de los elementos de la derecha, valoran más los de la izquierda”. Valores que se concretan en 12 principios, que definen el marco de trabajo de cualquier equipo ágil.
Antes de ‘agile’, cuando una empresa quería desarrollar un software nuevo, se ponía en marcha un plan lineal (un proceso en cascada o ‘waterfall’) que podía tardar uno o dos años en entregar un producto, con un alto riesgo de no adaptarse a la demanda final del cliente. Lo que ha cambia con las metologías ágiles basados en el desarrollo iterativo e incremental mediante la colaboración de equipos autoorganizados y multidisciplinares.
En la actualidad, nos encontramos con SAFe, LeSS y aplicaciones de (aspectos de) metodologías ágiles en otros ámbitos no relacionadas con el desarrollo de software como en gestión de personal, desarrollo de producto industrial o en la construcción, aunque desarrollar software no es lo mismo que construir casas o acompañar el desarrollo de las personas. Muchos apuntan también a una “falsa agilidad” que se ven exacerbada por la monetización de la educación y la consultoría ágiles.
Lean y el “Estilo Toyota” (2001)
El estilo Toyota es un conjunto de principios y comportamientos que subyacen al enfoque de gestión y al sistema de producción de Toyota Motor Corporation. Toyota resumió por primera vez su filosofía, valores e ideales de fabricación en 2001, llamándolo “The Toyota Way 2001”. Consta de 14 principios en dos áreas clave: mejora continua y respeto por las personas. Además, según el Dr. Jeffrey Liker (2004), los 14 principios de The Toyota Way están organizados en cuatro secciones: (1) filosofía a largo plazo, (2) el proceso correcto producirá los resultados correctos, (3) agregar valor a la organización al desarrollar a su gente, y (4) la resolución continua de problemas raíz impulsa el aprendizaje organizacional.
El portal informativo LEANROOTS resume de manera efectiva los catorce principios, los cuales se encuentran dentro de las cuatro secciones del modelo “4P” mencionado anteriormente. También podéis leer la traducción al castellano del libro de Jeffrey K. Liker “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo”.
Sociocracia (2004)
El término sociocracia (“gobierno de los amigos o aliados”) se remonta a 1851, acuñado por el filósofo y sociólogo francés Auguste Comte. Su primera aplicación fue a principios del siglo XX por Kees Boeke y Betty Cadbury, quienes fundaron una escuela utilizando la toma de decisiones por consentimiento. Luego Gerard Endenburg, exestudiante de esta escuela, experimentó con lo que más tarde se llamó el Método del Círculo Sociocrático en Endenburg Elektronieks. No fue hasta 2007 cuando Sharon Villines y John Buck lanzaron su libro, “Nosotros el pueblo: acordando una democracia más profunda”, que la sociocracia se volvió ampliamente accesible para el mundo de habla inglesa, y desde allí comenzó a migrar y a evolucionar hacia otras variantes (Holocracia, Sociocracia 3.0).
La sociocracia defiende dos principios fundamentales: la efectividad organizativa, es decir, la realización del objetivo y el propósito de la organización de forma eficaz y eficiente; y la equivalencia o igualdad entre los miembros de la organización, honrando la voz de todos. Para ello, se apoya en tres características clave (los “pilares” en la Ilustración 4):
· Toma de decisiones por consentimiento, en contraposición a la autocracia, la autoridad jerárquica, el voto por mayoría y el consenso;
· Los equipos, grupos de trabajo o unidades organizativas se organizan en círculos anidados en base a una jerarquía de dominios de autoridad y no de poder o control. Cada círculo está vinculado a otros a través de enlace dobles.
· La retroalimentación o feedback es un principio integral de todas las actividades y roles organizacionales en todos los niveles.
Las ideas originales aún las impulsa Sociocracy For All (2016), una organización sin fines de lucro que busca expandir el concepto a diferentes campos de la acción humana, incluida la organización, mediante la producción de materiales de capacitación e implementación y entretejiendo las conexiones entre la sociocracia y los movimientos relacionados. Hoy un gran referente para la práctica sociocrática es el manual detallado de Ted Rau & Jerry Koch-Gonzalez “Muchas Voces Una Canción: Poder Compartido Con Sociocracia” (2018).
Para más información y materiales en castellano, os recomiendo acudir a la parte hispanohablante de esta asociación que ofrecen artículos y vídeos y formaciones básicas muy accesibles.
Nuevo estilo de Relaciones (2005)
El “Nuevo Estilo de Relaciones” o ‘ner’ es un estilo de gestión que Koldo Saratxaga ha ido desarrollado desde sus inicios en la Cooperativa Irizar (1991–2005) — la revista The Economist la consideró como “la empresa fabricante de autobuses más eficiente del mundo” — y luego con su equipo de K2K Emocionando (empresa fundada en 2005) hasta la actualidad con la conformación de “ner group” — una asociación con casi 30 organizaciones empresariales vascas unidas por ‘ner’ y comprometidas con la sociedad -.
Es una manera de hacer organización que se basa en las personas, en confiar en ellas y sumar habilidades. Prácticas típicas de ‘ner’ es rediseñar la organización en torno a equipos autogestionados y objetivos colectivos, y con respecto a las condiciones del personal buscan reducir las diferencias salariales y compensar la corresponsabilidad con la participación del 30% de los beneficios de la actividad por parte de todos los empleados.
Como fruto de una evolución en el tiempo y la experiencia, ‘ner’’ ha llegado a definirse con 13 elementos que quedan recogidos en la Ilustración 6.
Para saber más, del método de transformación hacia ‘ner’ de K2K Emocionando, hay un artículo formidable (en inglés) de Lisa Gill colaboradora habitual de Corporate Rebels que recoge los 10 elementos esenciales.
Podéis seguir descubriendo el mundo de ‘ner’’ en los múltiples libros de K2K Emocionando, donde hay una variedad de libros que cuentan las experiencias de estos conceptos llevados a la práctica.
Holacracy (2006)
Probablemente es el marco de autoorganización dinámica más conocido en el mundo empresarial. Principalmente, debido a que el minorista de calzado y ropa online Zappos reconocido por su excepcional servicio al cliente con 1,500 empleados, adoptó de forma pública Holacracy en 2014.
Holacracy proporciona un marco de reglas — la Constitución de Holacracy (versión inicial de 2008, la versión actual 5.0 es de 2021)- para de forma ágil moldear la autoorganización y codificar la autonomía y la alineación con el propósito en el ADN de la organización. Integra muchas prácticas de sociocracia, agile y Getting Things Done (basado en el libro de David Allen).
Holacracy se basa en generar claridad con mucha transparencia, una jerarquía de propósito con células autónomas (círculos) e ir desarrollando de forma iterativa la organización y la actividad con la perspectiva y saber-hacer de todos sus miembros. Para ello, apuntala dos formatos de reunión diferentes (reuniones tácticas y reuniones de gobernanza) como base para su funcionamiento.
Holacracy requiere un esfuerzo constante de diseño organizacional para hacer explícitos expectativas y cambios. Por ello, suele apoyarse en plataformas de software desarrolladas para facilitar implementar los cambios aceptados y actividades más relevantes como son GlassFrog® o Holaspirit.
Se trata de una disciplina registrada con controles de calidad, por tanto, el uso comercial por parte de consultores y coaches requiere de formación continua y aportar en el ecosistema, y pagar tasas por los ingresos generados (ver Licensing Program). Si no, cualquier organización puedo adoptar Holacracy de forma libre, incluso proponen una guía pública para hacerlo y muchos artículos con los que yo aprendido.
En 2015, su creador Brian Robertson lanzó el libro “Holacracia: El nuevo sistema organizativo para un mundo en continuo cambio”, donde detalla y explica sus prácticas.
B Corps (2007)
B Corporation no es un modelo organizacional, sino un estándar de certificación para empresas que cumplen con los más altos estándares de impacto social y medioambiental verificado, transparencia pública y responsabilidad legal. Tiene como objetivo evaluar el impacto positivo de una corporación de manera integral. Incorporan un requerimiento legal para tener en cuenta en la toma de decisiones a sus trabajadores, clientes, proveedores, comunidad y medio ambiente.
Según un estudio reciente de 2019, el atractivo para muchas organizaciones B Corp es mejorar su reputación externa ante inversores, clientes y consumidores, no tanto para remodelar los procesos internos de manera que avancen sus puntajes en la evaluación de impacto y que aborden problemas complejos de gobierno corporativo. Por otra parte, existe un alto porcentaje de empresas titulares del certificado de Corporación B, que han experimentado con nuevos modelos de organización (Villela, Bulgacov y Morgan, 2019).
Averigua más sobre B Corporation en el capítulo español de este movimiento: https://www.bcorpspain.es/.
Beta Codex (2009)
Si bien el origen de este pensamiento es la filosofía del “Beyond Budgeting Round Table (BBRT)”, en 2008 Niels Pflaeging, Gebhard Borck y Valérya Carvalho desencantados con la falta de acción de BBRT, fundaron una nueva red al margen de BBRT decididos a vivir la propuesta de Beyond Budgeting. Aunque “Beyond Budgeting” nunca se concibió como un concepto de control o financiero, incluso las publicaciones de reconocidos expertos en administración demostraron que el término Beyond Budgeting se malinterpreta con demasiada frecuencia. Por lo tanto, rebautizaron el modelo Beyond Budgeting como “The BetaCodex” en 2009 y lo han ido desarrollando en la The BetaCodex Network.
Beta es una forma organizativa de pensar y actuar que se adapta a mercados complejos y se adapta a las personas. Se articula a través de un conjunto indivisible de 12 leyes o principios:
1. Autonomía del equipo: conexión con un propósito, no dependencia.
2. Federalización: integración en células, no división en silos.
3. Liderazgo: autoorganización, no gestión.
4. Éxito completo: aptitud integral, no mono-maximización.
5. Transparencia: inteligencia de flujo, no obstrucción de energía.
6. Orientación al mercado: objetivos relativos, no prescripción de arriba hacia abajo.
7. Ingresos condicionados: participación, no incentivos.
8. Presencia de ánimo: preparación, no economía planificada.
9. Ritmo: Tacto y ritmo, no orientación de año fiscal.
10. Decisión basada en el dominio: consecuencia, no burocracia.
11. Disciplina de recursos: experiencia, no orientación al estatus.
12. Coordinación de flujo: dinámica de creación de valor, no asignaciones estáticas.
La Empresa Liberada (2009)
La Empresa Liberada es una filosofía de empresa que promueve un entorno liberador, no jerárquico y de confianza que llevan a cabo empresas tan diversas como Harley-Davidson (Milwaukee), FAVI (norte de Francia) o Sun Hydraulics (Florida). Es una filosofía muy extendida en los países francófonos debida al libro Freedom Inc (edición en español de 2016) de Brian M. Carney e Isaac Getz, que ha vendido en francés más de 60 mil ejemplares. Se basa en la creencia de que cuando las personas actúan con libertad por el interés de su empresa los resultados se vuelven espectaculares.
Management 3.0 (2010)
En 2010, Management 3.0 comenzó como el libro de gestión ágil más vendido del gurú del liderazgo Jurgen Appelo. Luego, en 2016, Jurgen lanzó el libro Managing for Happiness. Como plantea en su web “Management 3.0 está redefiniendo la definición de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal.”. Management 3.0 no es un marco ni un método. Es una colección de prácticas, basada en una propuesta de principios atemporales, cuyo objetivo es ayudar a cualquier persona a gestionar la organización. Los 5 principios del liderazgo ágil de Management 3.0. son:
1. Involucrar a las personas y sus interacciones.
2. Mejorar el sistema.
3. Ayudar a hacer felices a todos los clientes (refiriéndose a todas las personas).
4. Administrar el sistema, no las personas.
5. Trabajo de co-creación.
Management 3.0 argumenta que muchos planteamientos de otro estilo de liderazgo actúan más a un metanivel — que es muy importante — pero a menudo lo que falta son herramientas prácticas concretas para conectarlo con la realidad.
A partir de una aproximación a los sistemas adaptativos complejos y puesta en contexto sobre la evolución del management, Management 3.0 introduce 6 aspectos a tener en cuenta y para ello cuenta con Martie, el monstruo de la gestión:
Martie tiene 6 puntos de vista sobre las organizaciones. Cada punto de vista está representado por uno de sus ojos y son:
1. Energizar a las personas: motivación y compromiso.
2. Empoderar equipos: delegación y empoderamiento.
3. Alinear restricciones: valores y cultura.
4. Desarrollar competencia: aprendizaje y competencias.
5. Estructura de crecimiento: estructura organizativa de escala.
6. Mejorar todo: éxito y fracaso.
El modelo Spotify (2012)
Aunque el modelo de Spotify es muy específico de su propia cultura ha tenido mucha repercusión dentro del mundo agile. Muchas veces interpretado como una alternativa para escalar prácticas ágiles en organizaciones grandes. Básicamente, se trata de la creación de unas estructuras llamadas “tribus” que agrupan equipos de la metodología Scrum (llamados escuadrones o squads), y el desarrollo de capítulos (chapters) y gremios (guilds) que no son otra cosa que centros de centros de excelencia y comunidades de práctica respectivamente, como elementos de colaboración entre escuadrones y tribus.
El problema es que el modelo ha continuado evolucionando y muchas veces no se puede replicar una parte o partes de un modelo de una organización concreta en otra.
Podéis encontrar una descripción detallada del modelo de 2012 aquí (en inglés).
Teoría U (2013)
Teoría U es un método de gestión del cambio y el título de un libro de Otto Scharmer. Después de 150 entrevistas con emprendedores e innovadores en las ciencias, los negocios y la sociedad, extendieron los principios básicos a una teoría del aprendizaje y la gestión, que Scharmer llama Teoría U.
La pregunta para los líderes es “¿Cómo se manifiesta nuestro punto ciego en nuestro liderazgo?” Aquello a lo que presto atención, sobre lo que actúo, es una función de mi condición interior. Por lo general, aprendemos de las experiencias del pasado. Sin embargo, ante la complejidad y velocidad de los cambios de hoy, responder con lo que hemos aprendido no será suficiente. Scharmer sugiere que trabajemos para aprender del futuro a medida que surja — lo que él llama presenciar. Para ello, propone un “Cambio en U” en siete pasos:
El propósito de la Teoría U implica una propuesta de cambio global, de otra conciencia colectiva. Para ello, el propio Otto Scharmer y sus colegas ofrece cursos disponibles de forma gratuita y online, como el u.lab en la plataforma edx, y otros muchos en su web https://www.presencing.org/.
Podéis profundizar más en este resumen del libro Teoría U: Liderando desde el futuro que emerge.
Organizaciones Teal (2014)
Todo empezó con la publicación del libro Reinventar las organizaciones (2014) de Frederic Laloux. Considero que este libro es clave para impulsar gran parte de la discusión sobre nuevos modelos organizativos y una “lectura obligada” por su sencillez y muchas de las sugerencias que ofrece.
En la primera parte del libro, vincula el desarrollo de modelos organizativos en línea con el cambio de la humanidad hacia una nueva etapa de conciencia, concepto derivado de la Teoría Integral de Ken Willber. Para ello aporta un ‘esquema’ visual con un código de colores y metáforas para entender la evolución histórica de las organizaciones e identificar hoy el grado de desarrollo de las organizaciones, analizando los paradigmas que las gobiernan y sus formas de funcionar.
En la segunda parte, el libro describe casos de empresas que trabajan de formas radicalmente diferentes representativas del paradigma teal: desde empresas autogestionadas como Morning Star y Buurtzorg, hasta organizaciones orientadas hacia un propósito como Patagonia. Ojo, no hay dos organizaciones iguales. Cada una comenzó desde un punto diferente, algunas con un historial, algunas como Buurtzorg, desde cero. Cada una con su propia mezcla de personas y su entorno particular.
En el estudio de estos casos, Laloux identifica tres avances que caracterizan a las organizaciones pioneras «teal»: self-management, propósito evolutivo y plenitud de las personas.
No creo que podamos aplicar un calificativo como “teal” a toda una organización. En cambio, deberíamos aplicarlo a las interacciones o prácticas individuales y cuando estas son las predominantes, yo hablaría de organizaciones con tendencia teal.
El libro se ha convertido en un movimiento, con muchos líderes de organizaciones de todo tipo decidiendo dar el salto hacia “teal”, y en un ecosistema con iniciativas como el wiki Reinventar las Organizaciones dando apoyo práctico a las organizaciones y sus líderes.
Organización Exponencial (2014)
El concepto de organización exponencial proviene del libro con el mismo título de Salim Ismail Organizaciones Exponenciales (publicado en castellano en 2016) o ExO (en inglés Exponential Organisation), en el que el autor argumenta que estas organizaciones pueden expandirse a tamaños sustanciales debido al uso de conceptos como el Propósito de Transformación Masiva y de activos como su comunidad, personal bajo demanda, Big Data, Inteligencia Artificial y otros, y así romper con el modelo lineal e incremental de las empresas tradicionales. Según el libro, hay entre 40 y 60 ExO en todo el mundo que ofrecen resultados extraordinarios. AirBnB, Waze, Uber, TED, Tesla o Netflix son algunos ejemplos de la generación de organizaciones exponenciales. Todas ellas son ágiles, disruptivas, piensan en grande y tienen un propósito de transformación a gran escala.
Esencialmente, el modelo sugiere la coexistencia de prácticas del cerebro izquierdo y del cerebro derecho en toda la organización.
Responsive Org (2014)
Responsive.org es una comunidad comprometida con la creación y el crecimiento de organizaciones responsivas en torno a un manifesto. Según Responsive Org, las organizaciones responsivas están diseñadas para prosperar en entornos menos predecibles al equilibrar las siguientes tensiones:
Más predecible <-> menos predecible
Beneficio <-> Propósito
Jerarquías <-> Redes
Controlar <-> Empoderar
Planificación <-> Experimentación
Privacidad <-> Transparencia
El sitio web actual, el manifiesto, el grupo de Facebook, la cuenta de Twitter y el grupo Slack fueron creados originalmente por Aaron Dignan, Adam Pisoni, Matthew Partovi, Mike Arauz y Steve Hopkins.
Sin embargo, siguiendo la intención de ser una red abierta, la marca es de todos y de nadie. Todos son libres de crear lo que quieran, con el entendimiento de que todos comparten el compromiso de difundir los principios y prácticas de las organizaciones responsivas. Así, aparte de la web y otros canales puestos a disposición, se han organizado comunidades de forma independiente en diferentes ciudades del mundo.
Estructuras liberadoras (2014)
Liberating Structures (LS o Estructuras Liberadoras en castellano) es una selección de 33 estructuras alternativas para facilitar reuniones y conversaciones.
Henri Lipmanowicz y Keith McCandless desarrollaron las LS como una forma alternativa de abordar y diseñar cómo trabajar con un grupo de personas. Las estructuras liberadoras son sencillas y cualquiera puede liderarlas. Todas las instrucciones sobre cómo emplearlas están en el sitio web y en el libro.
Open Organisation (2015)
The Open Organization: Igniting Passion and Performance es un libro de 2015 de Jim Whitehurst, director ejecutivo de Red Hat. Whitehurst sostiene que “las mejores prácticas en la creación de software de código abierto también se traducen bien en la gestión de toda una empresa”. Identifica cinco características claves para crear una Organización Abierta:
· Transparencia
· Inclusividad
· Adaptabilidad
· Colaboración
· Comunidad
Existe un modelo de madurez que analiza exactamente los elementos anteriores y RedHat proporciona varios recursos.
Sociocracy 3.0 (2015)
En 2014, James Priest y Bernhard Bockelbrink se unieron para co-crear un conjunto de recursos de aprendizaje con licencia Creative Commons — comparten todo lo que hacen con la condición de que se les cite -, sintetizando ideas de Sociocracy, Agile y Lean. En la página web https://sociocracy30.org/ encontraréis un montón de recursos (algunos traducidos al castellano), artículos y una magnífica guía completa (en inglés, última versión de 2020). Se basa en siete principios que dan forma a la cultura organizacional:
S3 propone un menú flexible de prácticas y estructuras para la evolución de una mentalidad sociocrática y ágil a las que llaman “patrones” (ver Ilustración 16).
Organizaciones Deliberadamente Desarrolladoras (2016)
El concepto se basa en el libro An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization de Robert Kegan y Lisa Lahey (uno de mis top libros de desarrollo organizacional), que enumera varias características de lo que se define como DDO del inglés “Deliberately Developmental Organizations”( Organizaciones Deliberadamente Desarrolladoras). Plantea que son organizaciones que se convierten en incubadoras para el desarrollo de cada uno de sus miembros ya que la transición hacia mentalidades más complejas es necesaria para navegar un entorno complejo. Además, vinculan el éxito empresarial al desarrollo de su gente y, por lo tanto, alinean su modelo organizativo interno con el propósito de desarrollar aún más a las personas. Se requiere transparencia total, así como la voluntad de experimentar y aprender.
A lo largo del libro se presentan y analizan tres DDOs diferentes y exitosas. Y detallan las 3 dimensiones y sus 12 características comunes para que funcione un DDO.
Humanocracy (2020)
Como siempre Gary Hamel es toda una referencia en el mundo del management desde hace décadas. Recientemente, con el apoyo de Michele Zanini ha sacado el libro “Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them”(2020). El libro se centra en la “deconstrucción” de la burocracia como forma de organizar y gestionar el trabajo. Introducen un principio organizador que vale la pena mencionar, ilustrado en el siguiente diagrama.
Si en la Burocracia tradicional el principio organizador lo establece la institución, que luego “explota” a los individuos para lograr un resultado, el concepto de Humanocracia coloca al individuo como el “principio organizador”, que puede lograr un impacto a través de la institución. Un marco que coincide con muchos de los modelos de organización mencionados anteriormente.
¿Cómo navegar los diferentes modelos y prácticas?
Lo que me faltaba hasta ahora es un marco para navegar por todos los diferentes modelos, algo que pueda ayudar a comprender las diferencias clave de cada modelo de una manera estandarizada. El modelo desarrollado por Emanuele Quintarelli (ver la actualización de 2020 aquí) es una alternativa muy interesante. Se basa en la investigación y extrapolación de las ideas clave de muchos de los modelos y marcos que he ilustrado en esta publiación. Presenta esencialmente una serie de dimensiones con dos extremos que pertenecen a 4 niveles que permiten clasificar y evaluar todos y cada uno de los modelos (Quintarelli, 2018b).
Los 4 niveles que se exploran son:
· Organización: la estructura organizativa común que atraviesa cada unidad, oficina y equipo.
· Equipo: la dinámica que se aplica dentro y a cada equipo.
· Individual: el papel y el apoyo que se ofrece a cada individuo.
· Espacial: el papel y el apoyo que ofrece el diseño de los espacios físicos y digitales.
Yo veo 2 posibles usos de este esquema:
1) Para evaluar los modelos introducidos y comprender diferencias y fortalezas. Reflexionar sobre cómo mezclar y combinar más de un marco.
2) Para evaluar tu propia organizar y ver qué aspecto queremos desarrollar en este momento.
En cualquier caso, conocer estos modelos y adentrarte en algunos de ellos durante un tiempo es fundamental para poder establecer alternativas reales sobre cómo construir tu organización. Piensa en estos como una fuente de inspiración, en lugar de un plan.
La experiencia nos dice que luego seguirás con lo adoptado y lo desarrollarás/adaptarás o lo desecharás y, en cualquier caso, habrás aprendido lecciones importantes. La magia que yo veo, que empiezas a querer experimentar más y crear tus propias soluciones para ser mejores.
El éxito será crear un estilo que sea lo suficientemente profundo, simple, flexible y auténtico para que otros en tu organización lo hagan suyo y continúe evolucionando.
¡Feliz exploración!
No dudes en compartir tus aprendizajes y dudas aquí.
