Gobernanza dinámica: adiós al organigrama que guardas en el cajón, bienvenida la inteligencia colectiva

Cuando pensamos en organización o estructura seguro que nos viene a la mente la visualización de un organigrama como el siguiente:

La estructura organizativa es una herramientas de gestión que surgió a principios del siglo XX, en el estudio y sistematización de las prácticas de gestión eficientes para orientar a managers — que entonces no disponían a penas de recursos.

Henry Fayol — un ingeniero y director de minas francés, que desarrolló la teoría clásica de la administración — reconocía que la gestión es fundamentalmente un proceso que involucra a las personas para ser más eficientes, y las estructuras debían dar orientación. ¿Entonces cómo orientar a los trabajadores, reducir la incertidumbre y evitar duplicidades en pleno desarrollo de la industrialización a escala? Era cuestión de aplicar el dicho “un lugar para todo y todo en su lugar” para las operaciones de una empresa. Así concibió el organigrama para ordenar las actividades y tener las líneas de comunicación y la cadena de mando claras desde la parte superior de una empresa hasta la base. Fayol creía que mediante tales jerarquías, las empresas podrían lograr la unidad de dirección y mando. Él creía que los gerentes debían comunicar a los empleados sus roles y responsabilidades de una manera clara y convincente, reduciendo así la incertidumbre y el desperdicio. Pensemos que en aquella época, un trabajador podía estar totalmente desconectado del sentido de una tarea (al no entender su rol en el conjunto) y hacerlo de cualquier manera (de ahí el éxito del taylorismo) o recibir instrucciones diferentes de diferentes personas sin saber a qué atenerse.

Esta jerarquía centralizada y fragmentación del proceso productivo del trabajo ofreció grandes ventajes desde el punto de vista de la productividad; pero ha tenido unos costes que no se pueden medir. Nos ha dejado con estructuras de toma de decisión rígidas pensadas para un entorno estable y con personas desconectadas de su contribución al resultado final, necesitando de mecanismos burocráticos de control (por ejemplo, supervisores y relojes de fichar). Todavía se mantiene la pobre división social y técnica del trabajo, en momentos en que la organización requiere más iniciativa, creatividad y adaptación a los cambios, lo que implica una gran movilización de la inteligencias de todas las personas en una organización.

Entonces, ¿Cómo generamos de forma constante suficiente claridad y dirección en un entorno complejo cambiante, y atendemos a vez a las necesidad innatas de las personas de tener un sentido de propósito, autonomía, pertenencia, etc.? Una vía es replantearnos esa forma de estructurar el trabajo y la toma de decisiones. Nadie nos lo ha enseñado pero existe otro paradigma con otras formas. Se trata de la gobernanza dinámica.

Gobernanza dinámica

La gobernanza dinámica deriva de un enfoque de pensamiento sistémico desarrollado por Gerard Endenburg, un ingeniero eléctrico holandés que deseaba una atmósfera de cooperación en su entorno empresarial como el que aprendió en su educación. En las décadas de 1960 y 1970, desarrolló un método de organización formal llamado Método de Organización Circular Sociocrático (hoy Sociocracia) en Endenburg Elektronieks. No fue hasta 2007 cuando Sharon Villines y John Buck lanzaron su libro, “Nosotros el pueblo: acordando una democracia más profunda”, que la sociocracia se volvió ampliamente accesible para el mundo de habla inglesa, y que se ha sido aplicado en todo el mundo en empresas, organizaciones sin fines de lucro, universidades y comunidades. También desde este punto, comenzó a migrar y combinarse con otras variantes y prácticas, naciendo sistemas como la Holocracia y Sociocracia 3.0.

Contribuciones a la gobernanza dinámica. (Fuente propia)

Elementos que comparten estos sistemas de gobernanza dinámica son:

  • Círculos anidados (áreas de trabajo con una misión o propósito determinado) y roles que enlazan en ambas direcciones (rol de líderazgo o coordinación y rol de representación o portavoz) al desaparecer la posición formal de los managers o jefes de equipo que, tradicionalmente, tienen que abarcar un montón de funciones y habilidades de forma explícita o implícita.
  • En general, al desaparecer los managers tradicionales, hay que seguir un “protocolo/s” para la toma de decisiones y para explicitar los paquetes de trabajo necesarios para que las personas se hagan cargo.
  • Todas las personas tienen que aprender a ser managers y diseñadores de organización a sus ámbitos de actuación.
  • Usan a menudo la toma de decisiones por consentimiento, en vez de que los jefes o unas personas concretas tengan que estar de acuerdo. Un cambio en la organización no se produce cuando la mayoría de los jefes están de acuerdo con él, sino una vez que las personas impactadas (que pueden incluir o no jerarquías de nivel superior) no tienen un argumento válido contra el cambio. Lo que es “válido” está claramente definido. Algo como “No me gusta la idea” o “No estoy convencido de que esto realmente ayude” no es una objeción válida.
  • Existe un proceso de selección para roles operativos y otros roles que vienen dados por defecto al constituir un círculo (ej. facilitador/a, secretario/a, representante).
  • Se trabaja de forma participativa o distribuida tanto en la gobernanza (estructuración y normas del juego) como en el negocio o actividad diaria de la organización.
  • Existen algunos procesos definidos y suelen tener rondas dónde se escuchan las voces, perspectivas y actualizaciones de los miembros de un círculo dado.
  • Se documentan las reuniones y los resultados de las mismas para dejar constancia de decisiones, acciones y cambios en los círculos.
  • Enfoque a la solución y la mejora continua aprovechando las experiencias que se vayan recogiendo y las diferentes perspectivas involucradas.
  • Acceso a conocimiento: las 3 variantes hace accesible las “reglas de sus juegos” y mucho know-how para poder experimentar por tu cuenta.

La sociocracia defiende dos principios fundamentales: la efectividad organizativa, es decir, la realización del objetivo y la misión de la organización de forma eficaz y eficiente; y la equivalencia o igualdad entre los miembros de la organización, honrando la voz de todos. Para ello, se apoya en tres características clave:

· Toma de decisiones por consentimiento, en contraposición a la autocracia, la autoridad jerárquica, el voto por mayoría y el consenso;

· Los equipos, grupos de trabajo o unidades organizativas se organizan en círculos anidados en base a una jerarquía de dominios de autoridad y no de poder o control. Cada círculo está vinculado a otros a través de enlace dobles.

· La retroalimentación o feedback es un principio integral de todas las actividades y roles organizacionales en todos los niveles.

Las ideas originales aún las impulsa Sociocracy For All (2016), una organización sin fines de lucro que busca expandir el concepto a diferentes campos de la acción humana, incluida la organización, mediante la producción de materiales de capacitación e implementación y entretejiendo las conexiones entre la sociocracia y los movimientos relacionados. Hoy un gran referente para la práctica sociocrática es el manual detallado de Ted Rau & Jerry Koch-Gonzalez “Muchas Voces Una Canción: Poder Compartido Con Sociocracia” (2018).

Para más información y materiales en castellano, os recomiendo acudir a la parte hispanohablante de esta asociación, llamada Sociocracia Práctica, que ofrecen artículos y vídeos y formaciones básicas muy accesibles. A continuación, os dejo una introducción a conceptos básicos realizada por Nora Plaza de Sociocracia Práctica.

La sociocracia es particularmente adecuado para situaciones en las que hay varios grupos de partes interesadas diferentes igualmente comprometidos que se ven igualmente afectados por decisiones. Por ejemplo, en culturas de empresa muy orientadas a la inclusión de todas las personas o en un proyecto comunitario o social como la cohousing o vivenda colaborativa.

Probablemente es el marco de autoorganización dinámica más conocido en el mundo empresarial. Principalmente, debido a que el minorista de calzado y ropa online Zappos reconocido por su excepcional servicio al cliente con 1,500 empleados, adoptó de forma pública Holacracy en 2014.

Además, Holacracy proporciona un marco de reglas — la Constitución de Holacracy (2008, última versión de 2020)- para de forma ágil moldear la autoorganización, codificar la autonomía y la alineación con el propósito en el ADN de la organización. Integra muchas prácticas de sociocracia, agile y Getting Things Done (basado en el libro de David Allen).

Holacracy se basa en generar claridad con mucha transparencia, una jerarquía de propósito con células autónomas (círculos) e ir desarrollando de forma iterativa la organización y la actividad con la perspectiva y saber-hacer de todos sus miembros. Para ello, apuntala dos formatos de reunión diferentes (reuniones tácticas y reuniones de gobernanza) como base para su funcionamiento.

En 2015, su creador Brian Robertson lanzó el libro “Holacracia: El nuevo sistema organizativo para un mundo en continuo cambio”, donde detalla y explica sus prácticas. Desde entonces, la práctica a vuelto a evolucionar y en estos momentos se encuentra en su versión 5.0.

Video introductorio a Holacracy de HolacracyOne — opción de subtítulos en castellano ;)

Hoy por hoy, el método en su conjunto es totalmente diferente en su intención y en las premisas subyacentes, y a la vez sigue manteniendo algunas prácticas y procesos similares a la sociocracia.

En 2014, James Priest y Bernhard Bockelbrink se unieron para co-crear un conjunto de recursos de aprendizaje con licencia Creative Commons — comparten todo lo que hacen con la condición de que se les cite — , sintetizando ideas de Sociocracy, Holacracy, Agile y Lean. En la página web https://sociocracy30.org/ encontraréis un montón de recursos (algunos traducidos al castellano), artículos y una magnífica guía completa (en inglés, última versión de 2020).

Según la experiencia de sus creadores, es difícil encontrar una organización que aplique el modelo de sociocracia u holocracia de manera completa o integral, lo cual lleva a que muchas organizaciones tomen aquellas prácticas que son útiles para su contexto. De ahí, que Sociocracia 3.0 sea como una caja de herramientas de 74 patrones (plantillas para abordar una situación, ej: un proceso, una guía o una práctica) para la gobernanza y organizar el trabajo en torno a 7 principios. Es un menú de patrones adaptables y opcionales, independientes y que se refuerzan mutuamente, que puedes aplicar siempre y cuando ayuden en tu organización en particular.

Algunas diferencias entre Sociocracia, Holocracia y Sociocracia 3.0

La verdad es que este ejercicio no nada fácil sin una experiencia práctica extensa en cada uno y luego además en el caso de Sociocracia y S3, las interpretaciones sin formación pueden variar mucho. Aquí va mi intento según mi entendimiento y siendo consciente que donde tengo mayor recorrido práctico y expertise es en Holacracy.

  • Paradigma de gobierno: sociocracia es un modelo de gobernanza dinámica para gobernar a las personas como iguales, “el gobierno de los socios”: socio — del latín socius — significa “compañero” o “amigo”, y el sufijo -cracia — del griego antiguo κράτος (krátos) — significa “poder” o “regla”. Holacracy es un modelo de gobernanza dinámica para organizar el trabajo y no a las personas, quienes son iguales ante su Constitución.
  • Fuentes de referencia: la sociocracia se transmite a menudo con el libro de ed Rau & Jerry Koch-Gonzalez como referencia, formaciones prácticas y comunidades variadas. En Holacracy existe una constitución que recoge las reglas básicas, formaciones prácticas y una comunidad de práctica gratuita acogida por HolacracyOne. En Sociocracia 3.0 existe una guía práctica pública, formaciones prácticas y una comunidad de práctica con niveles de suscripción acogida por Bernhard, James y Lili.
  • Uso de las objeciones en la toma de decisiones: en Sociocracia se aplican en prácticamente cualquier situación. En Holacracy se aplica por defecto en el caso de realizar propuestas para cambiar la gobernanza (estructura, roles, políticas) de un círculo con una definición concreta (4 criterios).
  • Elementos preestablecidos: la Sociocracia deja mucho espacio para que la organización individual establezca muchos parámetros. Holacracy viene con unos pocos parámetros preestablecidos — por ejemplo, formatos de reunión muy diferenciados en cuanto a proceso y resultados — según el artículo de la constitución que se ratifique. Sociocracia 3.0 deja total libertad para elegir entre muchos patrones que responden a diferentes necesidades sin intención de aplicarlos todos o muchos.
  • Las personas atraídas por la sociocracia se sienten atraídas por las raíces del cambio social e igualitario de la Sociocracia y el enfoque en la conexión humana. Las personas atraídas por Holacracy a menudo se sienten atraídas por la efectividad y las reglas claras del juego que actúan como un ecualizador en los negocios y desencadenante de la proactividad, mientras que las aplicaciones no comerciales, están más en el campo de “inspirados por Holacracy con adaptación propia”. En el caso de Sociocracia 3.0, atrae la libertad de elección entre diversas herramientas sin obligación alguna.
  • Adopción: las implementaciones estrictas de arriba hacia abajo son raras en la Sociocracia o Sociocracia 3.0 y, por algunos, no se consideran en el espíritu de la Sociocracia. En Holacracy tampoco son recomendables y lo que sí se requiere es una ratificación oficial de los propietarios o responsables últimos legalmente para ceder el poder a la constitución.
  • El rol de Líder del Círculo: en Holacracy viene nominado por la líder del círculo superior al entenderse que esta es una función que requiere de alguien capaz de interpretar y priorizar con respecto al propósito del círculo. No se ocupa de la gestión ni formación de las personas como haría un manager o jefa de equipo. En Sociocracia se elige por los miembros del propio círculo con un proceso de toma de decisiones por consentimiento.
  • Aprendizaje: dado que Holacracy predefine algunos parámetros y tiene una Constitución clara, puede facilitar el aprendizaje. No todas las organizaciones están dispuestas a definir tantos aspectos de sus prácticas de gobernanza y/o trabajo y prefieren adoptar un sistema más predefinido. La libertad y la elección en la Sociocracia pueden ser abrumadoras y los nuevos practicantes se ven expuestos a muchas versiones de la Sociocracia, lo que genera una curva de aprendizaje aún más empinada. Algunos se sienten más cómodos con Sociocracia 3.0 al ofrecer prácticas concretas para necesidades muy diferentes, cosa que Holacracy solo ofrece para algunos aspectos, y deja a elección de la organización según su cultura.
  • Derechos y marcas: los fundadores o comunidades “oficiales” de Sociocracia y S3 tienen un enfoque muy abierto y relajado. HolacracyOne es más releceloso y tiene un modelo de certificación para coaches y consultores, para asegurar un acompañamiento fiel a la práctica en cada momento y de calidad. Se puede ofrecer acompañamiento inspirado en Holacracy, pero no decir que eres un Holacracy Coach o acompañas su implementación ya que hay estándares exigentes a superar.

Cualquiera de las tres prácticas proponen una visión del trabajo, las personas y cómo adaptar la organización fascinantes. Las tres derivan en organizaciones más transparentes, participativas y adaptables, donde las personas maduran y ponen sus talentos e intereses al servicio del para qué de una organización.

How Does Holacracy Relate to Sociocracy? https://www.youtube.com/watch?v=_f0rpr_gZ48

http://snowball.ch/comparing-sociocracy-and-holacracy/

Soy una apasionada que vive y trabaja para: Propósito — Personas — Planeta. ¡Reimaginemos las organizaciones!

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