EL NEXT:LAND DE LA ORGANIZACIÓN
Un continente de nuevas formas de trabajar, vivir y organizar.
Por dwarfs and Giants (texto original aquí, traducción al castellano y adaptación, incluyendo algún caso español, por Mónica Expositor Blasco)
EL MAPA DE NEXT:LAND — HARVARD BUSINESS MANAGER
Ya en 2016 hicimos un sketch del mapa del next:land de la organización, publicado en la edición especial alemana del Harvard Business Manager (1/2016). Describimos un nuevo continente para organizaciones adaptables, autogestionadas, orientadas al propósito, lo que generó conversaciones increíbles con clientes sobre diferentes formas de trabajar, vivir y organizar. Hemos pensado que sería una buena idea promover el concepto para promover más discusiones e inspiración. De ahí esta traducción al castellano, actualizada con ejemplos de organizaciones españolas y algunos enlaces a contenido en castellano.
Next:land es un sitio dónde puedes descubrir que han hecho otras organizaciones para ser más ágiles y adaptables. Por nombrar algunas regiones encontramos la planicie de la Autogestión, las Altitudes de la Agilidad, el Río del Propósito, Holacra-City, la jungla de las Startups o el camino Beyond Budgeting. Un punto inicial para conversaciones; abierto para tus historias en tu camino hacia el next:land de la organización ¡Cuéntanos sobre tu viaje! ¿Hacia dónde quieres ir?
UNA CONVERSACIÓN GLOBAL PODEROSA HA COMENZADO.
A través de internet, las personas estamos descubriendo e inventando nuevas formas de compartir conocimiento relevante a la velocidad de la luz. Las redes sociales posibilitan nuevas formas de transparencia. Esto amplia las plataformas de comunicación para líderes, reduce el loop de feedback y genera oportunidades para liderar con el ejemplo. A nivel global están emergiendo muchos movimiento sociales que buscan promover nuevas formas de pensar, nuevas prácticas organizacionales y la próxima generación de liderazgo.
Este es un movimimiento diverso representando a líderes de pensamiento y agentes de cambio de industrias diferentes, corporaciones, academia, emprendimiento social y ONGs. Docenas de estas iniciativas de grupos de interés múltiples se han manifestado — por mencionar unos pocos con resultados amplios: cluetrain-manifesto, agile-manifesto, responsive.org manifesto, lean startup mindset, MIT U.Lab, Ouishare. Hasta el Foro Económico Mundial has establecido una Consejo para la Agenda Global sobre Nuevos Modelos de Liderazgo (2012–2014) dónde ya anticiparon la necesidad de un cambio fundamenta en el estilo de liderazgo. Este consejo se convocó para crear in diálogo profundo sobre el alcance y posible impacto de estos cambios.
DEL NOW:LAND AL NEXT:LAND
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones aún dependen de una forma de trabajar diseñada para la era industrial. Su modelo de funcionamiento a penas a cambiado desde se inventaron hacia ya más de 100 años. Esto es lo que llamamos el NOW:LAND de la organización. Lo podéis encontrar en la parte inferior del mapa como la parte norte de un continente enorme. La “cuna” de nuestra forma actual de organizarnos. Este tramo de tierra se formó con el antiguo paradigma de la eficiencia, la estandarización, la predicción y el control, lo que llevo a gran progreso y crecimiento en los últimos 100 años.
Mientras tanto, un número creciente de empresas están operando desde modelos y principios totalmente diferentes. Estas empresas están diseñadas para prosperar ante la incertidumbre. En vez de tratar de planificar y predecir su camino hacia el éxito, estas empresas sienten y se adaptan a un mundo constantemente cambiante. Tienen una tendencia fuerte a actuar y tolerancia al riesgo, que se expresa en experimentación constante e incesante iteración de productos y servicios. Dan la bienvenida a lo desconocido.
¿Cuáles son estas organizaciones? ¿Cómo se organizan, toman decisiones y desarrollan? ¿Qué prácticas funcionan realmente?
¿DE QUÉ VA NEXT:ORGANIZANDO?
DE ORIENTARSE HACIA EL PROPÓSITO, SER ÁGILES Y RECEPTIVOS PARA CREAR CULTURAS DE INNOVACIÓN MÁS HUMANAS
Next:organizando significa abrazar la complejidad, no sólo aceptarla. En entornos complejos, necesitamos entender las organizaciones como sistemas complejos en evolución, en relaciones interdependientes y en interacción dinámica con su entorno.
Si el entorno está cambiando de forma radical — volviéndose turbulento por la corriente y convergencia de temas sin precedentes tanto en alcance como variedad — tenemos que repensar y reinventar las organizaciones, enfatizando la capacidad de respuesta y la velocidad en la toma de decisiones y en el liderazgo de todos/as. Si no hay ni respuesta correcta ni incorrecta, todo lo que importa es la velocidad de aprendizaje.
Por lo tanto, tener una cultura empresarial floreciente ya no es simplemente una opción. Zappos, Google, Apple, Patagonia, Burtzorg, por nombrar algunos, crean una nueva frecuencia de interacción dinámica, toma de decisión ágil, y generan espacios para la creatividad y la innovación. La cultura es la forma implícita de ‘cómo hacemos las cosas por aquí’. Da forma a cómo pensamos, nos relacionamos, nos organizamos y aprendemos de forma colectiva.
James Butterfield (CEO de Slack) ve su trabajo “menos de hacer cosas y más de comunicar valores”. La única forma de evitar la deriva organizacional que teme ante el crecimiento de Slack es mediante “recordar continuamente a la gente” sus valores. Él quiere crear una cultura de empresa para “adultos con hijos, con vida aparte del trabajo”, él mismo tiene 42 años y tiene hijos.
NEXT:ORGANIZANDO — ¿CÓMO CO-CREAR Y SINTONIZAR CON UNA NUEVA FRECUENCIA DE TU ORGANIZACIÓN?
Las organizaciones ágiles y receptivas o Responsive Organizations están diseñadas para aprender y responder rápidamente a través del flujo abierto de información, para animar a experimentar y aprender en ciclos rápidos y organizarse como redes de empleados/as, clientes y socios/as motivados/as por un propósito compartido. (Ver la plataforma www.responsive.org)
Ahora explicaremos los cimientos clave sobre cómo crear un cambio fundamental en la forma en que trabajamos y nos organizamos en el siglo XXI.
- PROPÓSITO PRIMERO — ESTRATEGIA DESDE EL INTERIOR HACIA AFUERA
En el pasado, el objetivo de muchas organizaciones era crear valor económico para los accionistas o propietarios. En otras palabras, “hacer dinero”, y muy a menudo con una visión a corto plazo. Hoy en día, las personas están buscando organizaciones que tengan un propósito más amplio que simplemente hacer dinero.
Y hay otro cambio: en un mundo donde los puntos de referencia en el exterior están en continuo cambio, las organizaciones necesitan orientación basada en otro ámbito — desde dentro. Haz que el núcleo interno de tu organización, el propósito, sea tu brújula para cada movimiento en el mundo y el imán que alinea a todos/as. Pregúntate: ¿Nos ayuda a expresar nuestro propósito en el mundo?
“El propósito está en la esencia del por qué las empresas existen. No hay nada blando al respecto, es pura estrategia. El propósito es muy idealista, pero al mismo tiempo muy práctico. “Hirotaka Takeuchi en FastC@mpany, Nov. 2014: Generation Flux´s Secret Weapon
Hay organizaciones que incluso llevan el propósito tan engranado en el ADN del tal modo que el negocio se pone al servicio del éxito social como es el ejemplo de La Fageda. No solo sus yogures, desde hace unos años también mermeladas y helados, son mucho más que un rotundo caso de éxito empresarial — La Fageda vende en Cataluña 80 millones de yogures al año, más que Danone, si no su éxito en la integración laboral de las personas de la comarca de la Garrotxa (Girona) que sufren discapacidad intelectual o trastornos mentales severos — el propósito de La Fageda.
2. GESTIÓN A TRAVÉS DEL PROTOTIPADO RÁPIDO
En el pasado, las organizaciones competían optimizando la productividad, la eficiencia y la previsibilidad con la planificación a largo plazo. Confiar en la planificación era importante ya que los altos costes de transacción dificultaban el cambio de rumbo una vez que se habían tomado decisiones, comprometido los recursos y coordinado a personas y equipos.
Hoy, los planes comienzan a perder valor en el momento en que se terminan. En un mundo complejo, la previsión y la planificación ya no están destinadas a predecir, sino a provocar. La única forma de lograr estabilidad dinámica es detectar, responder y adaptarse a un entorno en constante cambio. Dado que no podemos predecir el futuro, el tiempo y los recursos dedicados a la planificación son una inversión menos valiosa que adoptar métodos ágiles y una mentalidad start-up que fomente la experimentación y la iteración rápida. Las organizaciones receptivas aún necesitan una visión a largo plazo, pero el progreso se realiza a través de la experimentación y el aprendizaje.
3. NEXT:JERARQUÍAS — ROLES CLAROS, REDES Y AUTOGESTIÓN
Hace casi 30 años, a principios de 1988, Peter Drucker, escribió en su artículo profético de HBR The Coming of the New Organisation: “El centro de gravedad en el empleo se está moviendo rápidamente de los trabajadores manuales y administrativos a los trabajadores del conocimiento que se resisten al comando y control”. Modelo que los negocios imitaron del ejército hace 100 años. La economía también dicta el cambio, especialmente la necesidad de que las grandes empresas innoven y sean emprendedoras. Pero, sobre todo, la tecnología de la información exige el cambio. (…) En aquel entonces, sin embargo, todo el conocimiento, tal como era, estaba en manos de las personas más importantes. El resto eran ayudantes o manos, que en su mayoría hacían el mismo trabajo y aquello que se les dijera. En la organización basada en la información, el conocimiento estará principalmente en la parte inferior, en las mentes de los especialistas que harán un trabajo diferente y se dirigirán a sí mismos”.
Hace tres décadas, el propio Drucker no podía imaginar las formas futuras de organización, pero describió un período de cambio cercano: “el cambio de la organización de comando y control, de la organización de departamentos y divisiones, hacia la organización basada en la información, de los especialistas en conocimiento. Podemos percibir, aunque tal vez solo mínimamente, cómo será esta organización. Podemos identificar algunas de sus principales características y requisitos. Podemos señalar problemas centrales de valores, estructura y comportamiento. Pero aún nos queda por delante el trabajo de construir una organización basada en la información: es el desafío de la gestión del futuro”.
Hoy en día, la tecnología y la conectividad han aumentado nuestra capacidad de autogestión, lo que nos permite colaborar más fácilmente a través de los límites organizativos internos y externos. Y ya no es cierto que la coordinación a través de un gerente sea más efectiva que definir roles claros y permitir que las personas se auto-organicen. Trabajar como una red nos permite organizarnos con diferentes tipos de conexiones y una mayor autonomía. Y ahora, casi 30 años después, podemos ver, que muchas organizaciones en todo el mundo han encontrado que sus respuestas a las preguntas sin responder que planteaba Drucker — y que ya hay una vida más que vibrante en el nuevo continente que llamamos el next:land de la organización.
4. LAS PERSONAS EN EL CENTRO. ENTORNOS SEGUROS DONDE SER UNO MISMO, CON LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD.
En next:land vemos que las personas son el activo principal. Personas que creen en las personas y fomentan la participación activa de todos los empleados en la gestión y desarrollo del trabajo y la organización. Ya lo adelantaban en su ámbito el manifiesto ágil en 2001, al valorar más a los “individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas”.
Freedom, Inc., un libro escrito por Brian M. Carney e Isaac Getz, presenta evidencia de que cuando las personas trabajadoras actúan con libertad y movidas por el interés de su empresa, se promueve la productividad, la lealtad y el compromiso; y como consecuencia genera ganancias y crecimiento significativo. Un ejemplo es la empresa brasileña Semco que a lo largo de 35 años desarrollo a través de la prueba y error un estilo de autogestión propio entorno a las personas, con gran éxito.
Ante el contexto cambiante, la necesidad de reacción rápida y soluciones creativas, crear espacios de trabajo donde las personas conecten con su potencial, puedan tomar decisiones de forma autónoma e integrar su trabajo y vida personal es esencial. Como observó Laloux en las organizaciones que investigó, se invita a las personas a mostrarse tal y como son — el principio de “plenitud”.
Otro enfoque es el del ‘ner’ (nuevo estilo de relaciones) de la consultora vasca K2K — que ha transformado más de 50 empresas hacia la autogestión resultando en mejoras notables en productividad y beneficio (más sobre el enfoque ner en este artículo de Corporate Rebels) — donde el aspecto más importante es creer en las personas. De hecho como indica su slogan “sentimos. pensamos. hacemos”, el cómo y los métodos serían lo de menos, hay que empezar por entender cómo se sienten las personas y confiar en quienes son. Defienden una visión de las organizaciones como si fuera una familia y se acepta a cada miembro. Como afirmó Koldo Saratxaga, el impulsor K2K Emocionando y de NER Group, en esta charla, “ nosotros sabemos que creando ambientes de confianza podemos hacer que las personas en su conjunto aporten más. La base son los equipos autogestionados formados por personas que sueñan. (…) Hay que aceptar la diversidad, no intentar controlarla, y en los equipos se fragua esa nueva relación entre diferentes”.
COMIENZA TU EXPEDICIÓN HACIA #NEXT:LAND
¿A DÓNDE IR? ¿QUÉ ESPERAR? ¿QUÉ APRENDER?
NEXT:LAND — ZOOM EN LAS TIERRAS ALTAS DE LA AGILIDAD I: SCRUM
Al este de la llanura de Autogestión, las Tierras Altas de la Agilidad están creciendo, dónde un grupo de innovadores impulsados por la tecnología se han establecido. Fuera de la vista de las empresas establecidas, desarrollan nuevos métodos de programación de software y, por lo tanto, de gestión de proyectos. En términos de cómo se comunican y organizan las empresas convencionales, esto lo ha puesto todo patas arriba.
¿Qué prácticas utilizan estas organizaciones para ser ágiles? ¿Cómo han implementado las organizaciones prácticas ágiles en sus estructuras, así como en los procesos centrales y de toma de decisiones? ¿Qué efectos han notado después de trabajar con enfoques ágiles?
Con el nuevo método de programación extrema (Kent Beck) o los llamados DevOps (Andrew Clay Shafer y Patrick Debois), estas organizaciones condujeron nuevas “minas de software” altamente rentables hacia el terreno rocoso que cambió radicalmente el paisaje. Estos son los fundamentos metodológicos que se resumen hoy en día bajo el término Scrum. Este es un término que originalmente se deriva del rugby. Representa un conjunto de herramientas de gestión de proyectos que con un marco dado y roles definidos fomenta la colaboración de equipos ágiles y autoorganizados.
La máxima transparencia, la claridad de los roles y la retroalimentación directa son la base de la agilidad de los colonos de las Tierras Altas. Se define quién es Scrum Master y quién es el propietario de un producto (Product Owner) y cuáles son sus roles en el proceso. Trabajan en sprints ( ciclos o iteraciones que vamos a tener dentro de un proyecto) de una a cuatro semanas, con feedback directo de los clientes sobre el resultado intermedio al final de cada sprint.
Durante los sprints, los equipos se organizan mediante reuniones diarias de coordinación de pié (daily stand-ups) y con una duración máxima de 15 minutos. Una de las compañías más renombradas que ha cambiado por completo su propia organización y sus procesos de toma de decisiones hacia la lógica scrum es el proveedor sueco de streaming de música, Spotify. Otras compañías, como Apple o Google, han adoptado ampliamente los enfoques de scrum y ya lo consideran como un estándar industrial.
Más enlaces, ideas provocadoras y empresas pioneras de esta parte de next:land:
En el núcleo de esta región encontrareis el Manifiesto Ágil para el Desarrollo de Software (Manifesto for Agile Software Development) y los 12 Principios que lo respaldan (Principles behind the Agile Manifesto).
Hirotaka Takeuchi de Harvard, uno de los primeros pioneros del pensamiento next:land, resume el propósito y las prácticas de Abrazando el Agilismo (Embracing Agile — HBR). Y muestra la historia secreta de la innovación ágil (The Secret History of Agile Innovation — HBR).
Steve Denning reaccionó a esto, como lo que él considera el hito en la historia de la gestión (landmark in the history of management — Forbes) y explica el por qué y cómo del Agilismo (Explaining Agile — Forbes).
Y hay otro Denning: ¿Pueden las grandes empresas ser ágiles? Está surgiendo un conjunto común de principios. “De alguna manera, Agile puede ser el secreto de la gestión mejor guardado del planeta. Lleva más de quince años en marcha. Ahora hay cientos de miles de practicantes de Agile en todo el mundo y decenas de miles de organizaciones que implementan Agile. Sin embargo, muchos gerentes saben poco al respecto … ”Steve Denning cambiará esto y resume las discusiones del Drucker Forum 2016 en Viena — un verdadero encuentro de pensadores avanzados y autores intelectuales del next:land de la organización. Lee cómo algunas de las grandes empresas (incluyendo Microsoft, Ericsson, Riot Games, Spotify y C.H.Robinson) ya están actuando como emprendedores y Abrazando Agile (PARTE 1), y qué significa todo esto para el management en general (PARTE 2, con Gary Hamel). También puedes el case study de Netflix (en inglés) aquí.
Los Corporate Rebels ofrecen un vistazo a la práctica ágil en su visita de una de las empresas next:land más avanzadas: Find out what it’s like to work the “Spotify Way”. Aquí encontrarás algunos videos (en inglés) sobre la estructura organizativa de Spotify, el proveedor sueco de streaming de música: Parte 1 y Parte 2.
Y si está buscando una fuente de inspiración antes de comenzar con Scrum en el desarrollo de productos concretos (hardware) o antes de cambiar la forma de desarrollar productos para ser más ágil, echa un vistazo a Elon Musk y especialmente a la historia de SpaceX por Helene Valadon (en inglés).
NEXT:LAND — ZOOM EN HOLACRA-CITY
Por encima de las Tierras Altas del Agilismo, a orillas del Río del Propósito, se encuentra la vibrante ciudad Holacra-city. La estructura urbana fue diseñada en gran medida por el desarrollador de software Brian Robertson y su socio fundador Tom Thomison. Desarrollaron un sistema operativo para su propia empresa HolacracyOne que ha cambiado como funciona el poder en las organizaciones. Éste distribuye la autoridad para la toma de decisiones por medio de roles transparentes en toda la organización. Organiza el trabajo entorno al propósito y hace una clara distinción entre personas (almas) y roles para eliminar el ego y las dinámicas del poder, típicas en jerarquías de gestión tradicionales.
¿Qué experiencias están teniendo las organizaciones y sus personas al funcionar con un sistema operativo totalmente diferente? ¿Cómo se podría integrar este enfoque en grandes corporaciones? ¿Qué experimentan aquellos que transitan de una pirámide clásica a Holacracy? ¿Cómo pueden funcionar organizaciones sin estructuras jerárquicas de trabajo clásicas? ¿Qué impacto tiene el modelo organizativo en los resultados y en la cultura?
Para realizar el propósito de la organización, todas las personas energizan uno o más roles, con el objetivo de sacar partido del todo el potencial y talento de las personas. El trabajo se estructura en “círculos” interdisciplinarios y con procesos de gobernanza estrictos, roles, responsabilidades y dominios, los cuales son definidos de forma explícita para que no quepa duda de qué se espera de quién y cómo se distribuye la autoridad. La organización se adapta de forma constante a nuevos requerimientos del entorno. Holacracy, cierra el trecho que hay entre empresas en la Planicie de la Autogestión, las orillas del Río Propósito y desarrolladores de software ágiles de las Tierras Altas del Agilismo.
Un práctica clave de Holacracy es la distinción entre diferentes tipos de toma de decisiones. Hay decisiones de gobernanza (decisiones sobre las normas del juego) y decisiones operativas (tomadas por cada rol jugando el juego). Ambos tipos de decisiones tienen formatos de reuniones específicos.
Dos empresas conocidas que se han asentado en Holacra-city son Zappos (con 1,600 empleados, el equivalente de Zalando en Europa, absorbido por Amazon), y el fabricante de cajeros ARCA.
Ambos transformaron completamente sus organizaciones para incorporar la práctica de Holacracy. A medida que el mercado determina las condiciones para la innovación y la velocidad, estas organizaciones reemplazan reuniones interminables con decisiones rápidas, ágiles e inteligentes, y apoyan al máximo la autogestión.
Más enlaces, ideas provocadoras y empresas pioneras de esta parte de next:land:
Dos de los dos pensadores líderes en Holacra-city, Ethan Bernstein (Harvard Business School) y John Bunch (Encargado de implementación de Holacracy en Zappos), discuten la transición del distribuidor online Zappos hacia una organización plana y autogestionada: The Zappos Holacracy® Experiment (HBR). También son los co-autores del artículo HBR, Más allá de la moda Holacracy (Beyond the Holacracy® Hype). También vale la pena ver el video en el que discuten la adopción de Holacracy (Holacracy® implementation at Zappos (HBR)).
En uno de next:videos de dwarfs and Giants, Brian Robertson (HolacracyOne) y Gerald Mitterer (dwarfs and Giants) discuten la similitud entre la autogestión en ciudades y en organizaciones. Estudios revelan que las ciudades autogestionadas tienen mejores resultados, mayor productividad que aquellas construidas entorno a principios de predicción y control.
Si quieres comprender mejor porque se llama Holacra-city, aprende más sobre las ideas inspiradoras de Edward Glaeser: Triumph of the City — How Our Greatest Invention Makes Us Richer, Smarter, Greener, Healthier, and Happier (Amazon): “en cuanto una ciudad se duplica en tamaño, la productividad por residente crece un 15%. Tanto la ciudad como cada individuo viviendo en ella se vuelven más efectivos. Para las organizaciones sucede lo contrario. La productividad individual tiende a descender a medida que la organización crece de tamaño.”
Y aquí más información sobre Holacracy™ directamente de la fuente originaria, el vídeo explicativo de HolacracyOne.
NEXT:LAND — ZOOM EN EL VALLE DEL DESIGN THINKING
Detrás de las Tierras Altas del Agilismo, se abre el Valle del Design Thinking. En esta región, se creó y mejoró un método que sigue los principios del trabajo de arquitectos, planificadores urbanos y diseñadores. Su proceso de observar, comprender, idear, prototipar y testear fue transferido al contexto organizacional. En vez de confrontar los problemas de forma lineal, profundizan para entenderlos y buscan una posible solución a través de loops iterativos.
¿Cómo crear y alimentar culturas de innovación? ¿Qué enfoques son de ayuda para ser más innovativos? ¿Cómo contribuye Design Thinking hacia una cultura de innovación y nuevas formas de trabajar? ¿Cómo podemos integrar las necesidades de nuestros clientes en nuestros procesos?
Por esta razón, muchas disciplicas y profesionales diversos se integran en el proceso y el prototipado radical se convierte en una parte esencial del día a día de las empresas. En esta parte de next:land, se asientan gente como David Kelly, CEO de la empresa consultora de diseño e innovación Ideo y el co-fundador de SAP Hasso Plattner, quienes apoyan universidades como la D-School.
En este valle puedes aprender a evitar la planificación y procesos de desarrollo interminables, y también cómo crear nuevos productos, estrategias y modelos de negocio con mayor velocidad e interacción con clientes.
Más enlaces, ideas provocadoras y empresas pioneras de esta parte de next:land:
Tim Brown (IDEO) urge en este TED Talk a diseñadores a que piensen en grande.
Tom Wujec presenta una investigación sorprendentemente profunda entorno al “problema de la nube de azúcar”, un simple ejercicio de team-building con spaghetti seco, cinta y una nube de azúcar: Construye una torre, construye un equipo.
NEXT:LAND — ZOOM EN LA JUNGLA DE LAS START-UPS
Al este de next:land, separado por una amplia ría, está la jungla salvaje de las Start-ups, en la que numerosas Start-ups compiten por luz y comida. Algunas de ellas prosperan, mientras otras desaparecen tan rápido como aparecieron. Cualquiera que penetre esta jungla aprende de inmediato lo que significa reaccionar y adaptarse a entornos rápidamente cambiantes para traer nuevas ideas al mundo a una velocidad tremenda.
¿Cómo lidian las Start-ups con la incertidumbre? ¿Cómo generar una mentalidad Start-up en una empresa grande? ¿Cómo crear estrategias ágiles?
No es de estrañar que todo tipo de organizaciones, desde pequeñas Start-ups a grandes empresas, corran hacia esta zona vibrante. El habitante más notable de la jungla es el emprendedor de Silicon Valley Eric Riess, con su libro de 2011 “Lean Startup”. La mejor forma de resumir el enfoque de muchas empresas aquí es: “construye — testea (mide) — aprende — y luego hazlo.”
Exploradores de la jungle como Clayton M. Christensen (“The Innovators Dilemma”) han mostrado el poder de las innovaciones disruptivas que están emergiendo de las leyes de la jungla. Saras D. Sarasvathy nos enseña con su concepto “Effectuation” que mentalidades y métodos emplean los emprendedores en serie. Además, , Alexander Osterwalder y Yves Pigneur diseñaron la metodología del canvas de modelo de negocio (“Generación de modelos de negocio”). Descargado millones de veces, este enfoque ayuda a desarrollar rápidamente ideas e innovaciones relacionadas con requerimientos de clientes hacia modelos de negocio.
Sin embargo, solo uno de cada diez de estas empresas aventureras consiguen llegar a áreas más despejadas de next:land. A pesar de todo, las expediciones de algunas eempresas establecidas son prometodoras. Un ejemplo es el productor de software financiero Intuit (en su momento 8,000 empleados con un proceso de innovación bastante clásico) que inspirado por Eric Riess transformó la empresa poco a poco. Según el CEO de Intuit Brad Smith “Convertimos Intuit en una Start-up de 8,000 personas”
Más enlaces, ideas provocadoras y empresas pioneras de esta parte de next:land:
The Lean Startup — una charla por Eric Ries y el Storyboard of The Lean Startup Introduction.
Lean Startup Meets Design Thinking. Google for Entrepreneurs se unió a Virgin Unite para organizar una conversación que no te puedes perder con tres líderes extraordinarios en diseño de productos y negocios. Moderado por Kaili Emmrich de Google para emprendedores, el Hangout contó con Eric Ries (The Lean Startup), Tim Brown, (CEO de IDEO) y el socio de diseño de Google Ventures, Jake Knapp.
Scott Cook de Intuit Inc. sobre la Experimentación Rápida (Lean Startup Conference 2012).
Y los aprendizajes de Intuit al liderazgo ágil(Lean Startup Conference 2013).
NEXT:LAND — ZOOM EN LAS TIERRAS ALTAS DE LA AGILIDAD II: PRÁCTICAS DESCRITAS POR F. LALOUX
Frederic Laloux investigó 12 organizaciones que utilizan formas fundamentalmente nuevas de gestionar el trabajo y sus empleados. Estas organizaciones con los llamados equipos evolutivos son autogestionadas, ágiles y adaptables. Al utilizar historias de ejemplos de casos de la vida real (empresas y organizaciones sin fines de lucro, escuelas y hospitales), Frederic Laloux describe en detalle cómo funciona esta forma ágil y llena de alma de dirigir una organización.
Las preguntas clave en el corazón del libro de Frederic “Reinventar las organizaciones” son:
La pirámide jerárquica parece obsoleta, pero ¿qué otra estructura podría reemplazarla?
¿Podría ser que nuestra visión actual del mundo limita la forma en que pensamos sobre las organizaciones? ¿Podríamos inventar una forma más poderosa, conmovedora y significativa de trabajar juntos, si tan solo cambiamos nuestro sistema de creencias?
Si resulta que es posible crear organizaciones que aprovechen más nuestro potencial humano, entonces, ¿Cómo serían esas organizaciones? ¿Cómo les damos vida?
¿Cómo están estructuradas estas organizaciones? ¿Cómo operan día a día?
Tomemos un ejemplo muy concreto de la investigación de Frederic. Buurtzorg es una organización holandesa de atención domiciliaría increíblemente exitosa que opera completamente de forma autogestionada. Sus más de 14.000 enfermeros/as y asistentes (con 0 managers…) trabajan en 1.000 equipos de autogestión de 10 a 12 personas. Buurtzorg tiene un claro sentido de propósito, pero no tiene un documento estratégico, ni planes de tres años o de un año. Al igual que en un sistema vivo, las innovaciones siguen ocurriendo en los límites, y si tienen éxito, se extienden por todo el sistema.
Otro ejemplo de next:land es el fabricante FAVI. Rompió sus estructuras de comando y control para volverse más ágil. La historia de FAVI (aquí por Corporate Rebels) es importante para nosotros porque rompe otro estereotipo. Mucha gente cree que trabajar con mucha libertad, confianza y agilidad no puede funcionar en una fábrica o en un entorno de producción. FAVI es un fabricante y proveedor de piezas técnicas para diversas industrias. Es una empresa de fundición a presión, especializada en aleaciones de cobre que actualmente emplea a unas 400 personas. En FAVI, el poder se distribuye. No hay jefes, solo entrenadores. Cualquier persona que perciba un problema o una oportunidad puede iniciar un proceso de toma de decisiones, utilizando métodos que aprovechan la inteligencia colectiva de la organización.
Una idea falsa común acerca de la autogestión es que solo has de eliminar la jerarquía de tu organización y ya está. Cuando haces eso, por supuesto, solo obtienes caos y confusión. La autogestión se basa en un conjunto completo de estructuras y prácticas interconectadas, tal y como lo hace el viejo modelo piramidal.
Más enlaces, ideas provocadoras y empresas pioneras de esta parte de next:land:
Una charla de Frederik Laloux sobre la emergencia de un nuevo modelo organizacional. Y una entrevista a Frédéric Laloux para el programa ‘Para Todos la 2’ de TVE2.
Un video sobre los pasos evolutivos de las organizaciones (de Agile For All): Lean and Agile Adoption with the Laloux Model
Una charla de Doug Kirkpatrick sobre la autogestión de Morning Star, un productor de productos de tomate de EE. UU. y pionero next:land: Beyond empowerment — are we ready for the self-managed organization?
Dos charlas de Jos de Blok, fundador de la organización holandesa Buurtzorg, donde equipos autónomos de enfermeras trabajan directamente con sus pacientes en una red basada en la comunidad, libre de estructuras administrativas y cargas administrativas innecesarias. Sobre estructuras organizativas y organización sin gestión.
Encuentre más información sobre la organización del trabajo en FAVI en un estudio del caso de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo.
NEXT:LAND — ZOOM EN EL RETORNO DE LAS ANTIGUAS SABIDURIAS
Muchas personas que hacen la transición hacia next:land adoptan prácticas como la meditación, mindfulness, el yoga o simplemente caminar en la naturaleza para encontrar un lugar tranquilo que permita escucharse y conectar con otro tipo de sabiduría y despertar la creatividad. Permite a las personas conectarse a un sentido más profundo de propósito, desarrollar nuevas cualidades y estar más centrado en lo esencial.
De hecho, la atención plena es el “zen” en kaizen, el concepto de lean-management de mejora continua. El zen, una forma de atención plena, enfatiza la percepción profunda a través de la observación sobre el know-how. Se trata de descartar ideas preconcebidas y desarrollar nuevas ideas para lograr la mejora continua.
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Hay más por venir sobre next:land. Queremos presentar otras regiones del next:land en un futuro próximo. Regiones que ya están establecidas en el mapa — por ejemplo, el Río del Propósito o el Camino más allá del Presupuesto (Beyond Budgeting) — . También informaremos de las nuevas regiones next:land como las Colinas de Estrategiando, pero para esto, los mapas deben ser rediseñados y/o extendidos. Hasta entonces, permanece atent@ a las noticias de next:land suscribiéndote a nuestra next:letter.
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