10 aprendizajes de la práctica de la Holacracia
Conocí la Holacracia por primera vez en 2014 como parte de la comunidad de Impact Hub Vienna. Aprovechando el máster de Consultoría y Liderazgo con especialización en Desarrollo de Personas y Organización que hice en Austria, entrevistamos al equipo del Impact Hub Vienna para que nos contaran un poco de su experiencia con Holacracy. Lo que yo no sabía es que 2 años después iba a entrar en una consultora de reciente creación que apostaría por este modelo. Desde entonces, he aprendido la mecánica básica, me he formado y practicado tanto dentro de dwarfs and Giants como con otros candidatos que se preparaban para certificarse, he enseñado las bases tanto en talleres como en trainings de formación práctica, he acompañado en la adopción de otras empresas, hemos intercambiado aprendizajes y dudas con miembros de HolacracyOne — creadores de Holacracy —, participado en su foro anual, recientemente superé el assessment táctico — son muy exigentes — para mantener la certificación de Coach, … vamos que he podido ir profundizando con el tiempo desde diferentes ángulos.
Entre tanto mi entusiasmo por esta forma de autogestión ha ido variando. Momentos de total admiración por lo aporta y cómo te hace ver la forma de relacionarte en el trabajo y cómo permite una empresa con estructuras adaptables. Momentos de frustración y crítica por lo difícil que es su aprendizaje para vivirla en su potencial. Si hago un repaso de estos 3,5 años con la Holacracia en mi vida me llevo estos aprendizajes:
- Trata una tensión tras otra, aclárate primero tú misma
En Holacracia el combustible del desarrollo son las “tensiones”. Utilizamos esta palabra de forma neutra para referirnos a la diferencia entre el estado actual y lo que podría ser. Lo que tal cual suena a una marcianada. Os explico. Cuando yo siento (sí, arraigado en los sentimientos) que….quiero/puedo cambiar una situación/solucionar un problema/plantear una idea nueva/resolver un conflicto con un compañero/llevar acabo unas acciones para ejecutar o mejorar algo… ese potencial es lo que denominamos una tensión. Vamos, que hablamos con mucha naturalidad de tensiones y de propuestas o decisiones para hacer efectivo ese potencial.
Este concepto te obliga a aclararte o buscar apoyo para aclararte. Una de las suposiciones más básicas de Holacracy es que todos somos responsables de encontrar soluciones a nuestros propios problemas. Tienes vías para procesar tus propias cosas. Esto también significa que nadie necesita procesar heroicamente tensiones por otra persona. En ocasiones sabemos muy bien lo que queremos hacer, pero en otras está todo enmarañado con tensiones varias — especialmente si tenemos una reacción emocional fuerte. Aquí la buena práctica es tratar de discernir qué necesitas y ver que vías hay para avanzar. Comparte tu experiencia directa. ¿Cuál es el problema? ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? Describe el problema, no solo la solución que propones.
2. ¡Bienvenido a probar e iterar con tus responsabilidades y las de otros!
¿Algo no está claro en las responsabilidades de los roles que tú u otros llevan a cabo? Pues haz una propuesta de cambio suficientemente buena para traer algo de claridad — no se busca la perfección sino que te ayude a ti. Si nadie en sus roles en ese mismo círculo (área de trabajo) tiene una objeción válida (según la Constitución de la Holacracia son aquellas dónde se originaría un daño a la organización sin posibilidad de corrección a tiempo e impactaría de forma negativa en otro rol del círculo ocupado por el/la objetor/a). Vamos que de normal entre todos vamos cambiando la gobernanza de la organización con bastante facilidad.
3. Las objeciones de otros compañeros/as son muy valiosas, ¡foméntalas!
Para aquellos que cuando oyen la palabra “objeción” imaginan un placaje de rugby… deciros que no es así. ¡Aunque yo sí que lo he vivido así al principio! Si hay objeciones simplemente es cuestión de integrarlas, encontrar otra solución que atienda a ambas partes. Las objeciones aseguran que otros puedan satisfacer sus necesidades sin impedir que tú encuentres una solución a tu problema. No necesitas preocuparte por los demás (anticipar todas las posibles objeciones), no porque los demás no importen, sino porque es mucho más eficiente y justo dejar que hablen por sí mismos. Si tienen una objeción, no están diciendo que no les guste tu propuesta. Simplemente dicen que la propuesta no es viable porque crea una nueva tensión. Esto no se trata de coger y volverse a casa a pensárselo, si no que durante el Proceso de Toma de Decisiones Integrativo (típico de la reunión de gobernanza) tanto el proponente como el objetor tienen que buscar formas de resolverlo insitu, escucharse ambas partes, pedir ayuda a otros miembros del círculo o pedir orientación del facilitador/a. Nos toca entender al otro y ser creativos juntos. Lo bueno, sale una mejor propuesta que resuelve las tensiones de ambas partes y todos aprendemos algo más del trabajo juntos.
4. Transparencia por defecto
Esta tiene tela. Empezando por cosas tan banales como tener una plataforma online como Glassfrog (abajo verás una imagen de la cuenta de dwarfs and Giants) o Holaspirit para ver el “organigrama” adaptable, el trabajo que tus compañeros están realizando y que se ha trabajado en las reuniones tácticas y de gobernanza.
Todos sabemos cómo nos va. Basta con participar en las reuniones tácticas periódicas para conocer la evolución de las métricas, checklists, proyectos y temas que se procesan. Y si no puedes, le echas un vistazo a estas informaciones en Glassfrog o le preguntas a los roles relevantes.
Empieza con esto y luego se traslada a la forma de comunicarte en general. Si tienes una tensión con algo, tienes que pensar si tienes autoridad para hacer algo o si la cuestión te incumbe o ser clara en trasladar que simplemente quisieras compartir un punto de vista. Si quieren saber en qué trabajas, tienes que ser transparente con tus prioridades.
Las ronda de inicio y de cierre de las reuniones holacráticas te invitan a presentarte tal y como eres y cómo te sientes. Transparencia de pensamientos y sentimientos. ¿Has tenido un mal arranque con un cliente o has pasado mala noche o te ilusiona un nuevo proyecto? ¡Siéntete invitada a compartir lo que te ronda la cabeza antes de empezar la reunión!
5. La mecánica de las reuniones es rígida, marciana y difícil, también me lo parecía el yoga
No os voy a mentir, sigue siendo rígida pero muy funcional para lo que se creó, no sustituye muchos otros tipos de reuniones o tipos de sesiones de trabajo. La holacracia sólo te da dos tipos de reuniones por defecto: la reunión táctica y la reunión de gobernanza. La primera mas bien rapidita para obtener una fotografía de cómo nos va (checklists, métricas, proyectos) e intercambio entre roles para avanzar en aquello que se necesite — se aprovecha que muchas personas están juntas para pedirse/darse información/una acción/un proyecto, etc, sin grandes discusiones. En la segunda se modifica las reglas del juego del círculo, por ello es lenta para asegurar que nos entendemos y no la liamos. Al principio, la primera ocurre de forma semanal o bisemanal 30–60 minutos y la segunda una vez al mes 90–120 minutos si hay necesidad — pero la frecuencia y duración varía según la realidad de cada círculo. Como veis no es tanto. Lo bueno es que son formatos dónde todas las personas tienen su turno de palabra y fomenta el escucharse y tratar las cosas de forma ordenada. Para otras necesidades cómo investigar una situación para la toma de una decisión, diseñar un producto, etc. puedes usar cualquier otro formato de reunión y convocar a los roles pertinentes para ello como siempre.
6. La distinción entre la persona y los roles abre una nueva dimensión en el trato entre pares
Aprendes a no tomarte peticiones ni preguntas de los compañeros de forma personal. Simplemente quieren algo de tí en uno de roles que energetizas y te diran de qué rol. Si no lo especifican entonces te hablan a tí como Mónica, toda tu persona. Parece raro pero este hábito protege las relaciones entre las personas de muchas tensiones que se generan en el trabajo. Si yo quiero algo de Ana y ella no tiene esa responsabilidad no se lo puedo exigir, le podré pedir si me quiere echar una mano y/o ver de hacer esa responsabilidad explícita en algún rol.
7. Te da un proceso pero no te da respuestas: venga listilla propón
Holacracia te da un proceso para ir adaptando la forma de estructurar el trabajo y distribuir la autoridad para la toma de decisiones y unas reuniones necesarias para que esto sea posible. Aparte de esto, el resto invéntatelo mientras no vayas contra las reglas de la Constitución. Esto es muy guay pero también muy demandante. Venimos enseñados para trabajar para otros, seguir instrucciones de alguien, ceñirnos a nuestra área de trabajo. De repente, tienes que definir tu trabajo, decidir a por qué proyectos ir, hablar de prioridades, exigir también de otros, buscar soluciones, liderar y también seguir a otros a la vez, pedir feedback de compañeros, aprender a tratar conflictos…co-responsabilizarte.
8. Pone a prueba tus patrones de comportamiento y las dinámicas del contexto de tu trabajo, ¡Ayuda!
Y claro, lo último te lleva a poner a prueba tus patrones de comportamiento y los de tus compañeros… Os lo advierto, si sólo leéis la Constitución de la Holacracia no os vais a enterar de qué va esto. La Holacracia te da un nuevo sistema operativo pero requiere adaptar el core del sistema, es decir, tu sistema de creencias, hábitos y habilidades interpersonales. Te da un nuevo lenguaje de interacción y posibilidades pero sin trabajo interior personal y acompañamiento habrás creido saber de qué va la película con un mal trailer. Trabájate a tí misma. ¿Qué he hecho yo? Lo confieso, al principio casi nada. El click vino después y allá que fui: Comunicación No Violenta, Feedback de compañeros, nMaps para conocer tus comportamientos aliados y tus distorsiones, supervisiones de equipo, psicoterapia EMDR, The Work… Y ahí continuo. Es un proceso constante.
9. Autonomía individual vs colaboración como equipo
Uno de los aprendizajes específicos de mi realidad en dwarfs and Giants es que si no hay un sentido real de equipo, los roles y círculos de trabajo sólo acentuarán esta realidad al primar la autonomía individual. Un círculo de trabajo no es automáticamente un equipo. Por un lado, estar en muchos círculos puede dificultar el foco — bastante lógico como las dificultades del multitasking. Por otro lado, si no hay una fuerte cohesión y dependencia en las tareas entre los miembros de un círculo, podemos ir cada uno demasiado a su bola cuando hay mucho que hacer. Es importante poner atención en los procesos sociales y relaciones de un círculo cuando se inicia y a medida que se extiende. Y si no tiene sentido crear un equipo, crear espacios para cultivar las relaciones entre personas que a veces comparten tarea y a veces no, y aclarar a menudo cuáles son las prioridades colectivas de cada momento.
10. El propósito manda
“Eso no es lo que hacemos o cómo lo hacemos aquí…”, un momento, ¿contribuye al propósito de nuestra entidad o del círculo o de tu rol? Pues pa’lante! Otra cosa es que haya que priorizar. Aquí lo que manda es el propósito de la organización. Lógicamente tenemos recursos limitados pero si hay capacidad para ello, tira adelante con tu idea/propuesta/solución. Naturalmente, otras opiniones y perspectivas son bienvenidas y escuchar a otros es muy recomendable, pero en última instancia si tu idea contribuye a tu rol, y no hay nada que impida lo que te propones (un dominio o política, que suelen ser pocos los casos), ¡dale! La Holacracia es ante todo una jerarquía de propósito, y las personas simplemente nos ponemos a su disposición para darle vida.
La aproximación de la Holacracia no es una panacea para volverse una empresa teal, pero sin duda es una práctica que te empuja en esa dirección. ¿Es para todas las organizaciones? Para nada. Una adopción al 100% supeditándose a su Constitución es muy complejo y requiere muchos recursos y atención en el aprendizaje en sus primeros pasos, y sobretodo líderes con otro nivel de consciencia. Lo que yo recomiendo es una adopción modular parcial o completa con el tiempo, es decir, solo algunos aspectos (nos inspiramos en la Holacracia) o hacemos la adopción paso a paso con tiempo. En términos generales, el paquete completo tiene sentido si, 1) a esto se le da valor (no me lo tengo que ir inventando e ir cogiendo prácticas de aquí y allá), 2) en mi organización ya tiene algunas caracterísitcas favorables — por ej. trabajamos con roles y con cierta autonomía definida como en Scrum, valoramos mucho hacer realidad nuestro propósito, hay un gran nivel de confianza e iniciativa a todos los niveles… — , y 3) tenemos el compromiso de la propiedad y líderes de supeditarse a este marco de reglas y destinar recursos al aprendizaje (tiempo, dinero).
Si tuviera que volver a empezar y pudiera elegir el framework, repetiría con Holacracy. Hay que vivirlo para entenderlo.
